這是一個典型的市場機會型的創(chuàng)業(yè)案例，即抓住市場的某一次機會，認(rèn)準(zhǔn)市場的空檔，挖掘第一桶金。不過，"在市場經(jīng)濟越來越完善的今天，雖然有相當(dāng)多的企業(yè)仍然依靠發(fā)現(xiàn)市場機會或改變游戲規(guī)則來獲得第一桶金，但其難度已經(jīng)大了許多。"來自佛山的"故鄉(xiāng)的牛"在參與這次案例討論時談到。

       從這個案例里，創(chuàng)業(yè)者可以得到許多啟發(fā)。世界經(jīng)理人網(wǎng)站的70多名用戶參加了本次案例的討論，從創(chuàng)業(yè)失敗原因、經(jīng)驗教訓(xùn)、后續(xù)發(fā)展等若干方面談了各自的看法。 

      為什么會失敗   路建的眼光很敏銳，但是有些盲目自信，對風(fēng)險分析不足，沒有做好充分的準(zhǔn)備，以致在創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)了種種自己不能解決的問題。

       缺少整體規(guī)劃   常熟市某科技公司的"銅琴鐵劍"認(rèn)為，路建在做這個公司時缺乏整體上的考慮。撥號器的低技術(shù)和高利潤會很快吸引一大批進(jìn)入者，最終會被背景強、實力大的競爭者瓜分市場。而且作為電信網(wǎng)絡(luò)的附加產(chǎn)品，誰抓住運營商誰就抓住了市場。這些他開始創(chuàng)業(yè)的時候都沒有想到，或者想到了但沒有做出對策。

       鄭州某公司的"鐘井蛙"也認(rèn)為路建失敗就失敗在對機遇缺乏正確、客觀、系統(tǒng)的全面分析。他建議："行動之前，先到市場中去看看，看看你的上游、下游、競爭伙伴。"

       產(chǎn)品技術(shù)上投入不足   產(chǎn)品出現(xiàn)技術(shù)問題是路建公司失敗的直接原因。某公司的"商務(wù)部"在討論中說："他的產(chǎn)品正處于推出期，技術(shù)是很脆弱的。如果有經(jīng)驗的開發(fā)人員應(yīng)該可以預(yù)料并預(yù)防產(chǎn)品功能上的缺點，但是劉文波只是一個技術(shù)開發(fā)人員，如果他跟路建是同齡人的話，那么我可以說他在技術(shù)經(jīng)驗上肯定是不夠的。"

       技術(shù)出現(xiàn)問題幾乎在意料之中。但路建在爆發(fā)技術(shù)問題后，處理不當(dāng)。"故鄉(xiāng)的牛"認(rèn)為，"針對劉文波的技術(shù)有限，需要果斷處理。兩人的合作和溝通還不夠充分，兩人爆發(fā)了沖突導(dǎo)致合伙人離開公司的局面是不應(yīng)該出現(xiàn)的。"

       而且，電信電子產(chǎn)品的壽命很短，只依靠一個產(chǎn)品，即使不出現(xiàn)兼容性問題，也肯定不可能在市場上長期立足。

       不能以利潤指導(dǎo)運作   "商務(wù)部"認(rèn)為，以利潤為出發(fā)點創(chuàng)建企業(yè)是很好的，但是不能以利潤來指導(dǎo)企業(yè)的運作。擴大銷售網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險在于擴大自己的存貨率，擴大自己的經(jīng)營成本，這對于剛剛創(chuàng)建的企業(yè)和新型的產(chǎn)品并不合適，同時冒著技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險。

       忽視了與運營商關(guān)系   廣東某通信公司的"花果山"在討論中認(rèn)為，由于中國市場的特殊情況，涉獵通信行業(yè)的商家，從來都不應(yīng)該忽視運營商的存在，不管他提供的是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、支撐產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品甚至終端產(chǎn)品。

       沒有資金支持   某技術(shù)服務(wù)公司的"Robert Yang"認(rèn)為，在產(chǎn)品的成長期極短的情況下，如果沒有大批量生產(chǎn)所帶來的低成本優(yōu)勢，很容易被資金雄厚的對手?jǐn)D垮。

      本該怎么做

      上海某信息技術(shù)公司的"觸天"認(rèn)為，像路建這樣的公司，有兩種發(fā)展方式。第一種方式是純粹的短線經(jīng)營，賺一筆錢把公司賣掉，然后拿著第一桶金重新尋找別的機會。某制造廠的"jinni"也認(rèn)為，這個項目有暴利性，入門低，這就注定了此項目不是一個長青項目，而只能作為一個短期投資。

       第二種方式是不斷創(chuàng)新或者開發(fā)類似通信產(chǎn)品，創(chuàng)新的成果不一定是高科技，但是也可以申請專利保護(hù)，通過專利保護(hù)給公司爭取更多的發(fā)展空間和時間，最后將公司做大。

       針對這個案例，"Robert Yang"認(rèn)為要注意以下幾方面。

       一、項目的選擇要慎重。選擇產(chǎn)品或者項目一定要做風(fēng)險評估。目前看來好的產(chǎn)品或者項目，不一定適合你。必須要問自己幾個問題：我的優(yōu)勢在哪里？我的弱點在哪里？如果我做了，對手會做如何反應(yīng)？我的對策又該如何？市場的反應(yīng)怎樣？最壞的情況是怎樣？我在這種情況下有什么辦法？"先為不可勝，然后求勝"，說的就是這個道理。

       二、有必要選擇合作經(jīng)營者的話，要選擇志同道合的合作對手。"Robert Yang"認(rèn)為，路建的失敗，合作者也要負(fù)很大的責(zé)任：技術(shù)上的問題是導(dǎo)致公司崩潰的最直接因素，在困境中，劉文波沒有做出自己應(yīng)有的努力。